10 Fragen an Dr. Constanze Holzwarth: Digital Leadership 4.0 und Kundenbeziehungen

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Manuel im Experteninterview mit Dr. Constanze Holzwarth. Constanze berät Führungskräfte und Führungsteams aus dem Topmanagement zu Führungsthemen sowie bei Transformations- und Innovationsprozessen, Organisations- und Kulturveränderungen.

Experten-Interview Digital Leadership 4.0

Hallo Constanze, vielen lieben Dank, dass Du Dir Zeit für mich genommen hast. 

Wir haben uns im Januar 2020 auf dem Provotainment-Training in München bei Martin Gaedt kennengelernt. Stelle dich doch bitte einmal selbst vor.

Gerne. Seit gut zwölf Jahren bin ich tätig als Beraterin, Coach und Moderatorin. Zuvor habe ich zehn Jahre als Inhouse-Consultant, Moderatorin und Trainerin bei Siemens gearbeitet – nach mehrjähriger Tätigkeit als Psychotherapeutin und vorangegangenem Psychologie-Studium.

1

Wie kam es, dass Du dich nach knapp 10 Jahren als angestellte Führungskraft bei Siemens selbstständig gemacht hast?

Schon bei Siemens war ich als Inhouse-Beraterin tätig. So gerne ich immer in einem großen Konzern gearbeitet habe, so reizvoll erschien mir auch eine selbstständige Beratungstätigkeit. 

Den Sprung in die Selbstständig habe ich dann nach meiner Elternzeit gewagt – zum einen, um meine eigenen Vorstellungen noch besser verwirklichen zu können, zum anderen um flexibler zu sein und Familie und Beruf besser vereinbaren zu können.

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Wie sieht Dein Alltag aus, was macht jemand, der „Führen im Topmanagement“ als LinkedIn-Slogan verwendet?

Meinen Alltag empfinde ich als sehr vielseitig. Bei meinen Beratungsaufträgen bin ich oft bei meinen Kunden vor Ort – in Einzelgesprächen, Team-Besprechungen oder Workshops. Vorbereitungen und Konzeptarbeiten erledige ich von meinem Büro aus. 

Bei verschiedenen Kunden in verschiedenen Unternehmen sein zu dürfen, finde ich sehr, sehr spannend: Die unterschiedlichen Branchen mit ihren unterschiedlichen Herausforderungen; vor allem aber auch, wie sehr sich Unternehmen hinsichtlich ihrer Kultur und Atmosphäre unterscheiden. Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen und einzelne Führungskräfte stehen, sind immer sehr individuell. Entsprechend individuell sind auch die Lösungsansätze. 

Es macht mir sehr viel Freude, diese gemeinsam mit meinen Kunden zu entwickeln. Das Thema Führung spielt dabei immer ein wichtige Rolle – sei es bei Organisationsentwicklungs-, Innovations- oder Kulturveränderungsprozessen oder wenn es um die Einzelberatung einer Führungskraft geht.

Corona-bedingt finden derzeit etliche Meetings online statt. Das heißt, wie viele andere auch bin ich aktuell mehr im Büro als sonst. Vor Ort zu sein, genieße ich deshalb gerade umso mehr.

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Auch wir haben in unseren Kundenprojekten mit Organisationsentwicklung und Führung zu tun. Was bedeutet für Dich Digital Leadership 4.0 oder Führung 4.0?

Ich erlebe regelmäßig, dass diese Begrifflichkeiten für Verwirrung sorgen. Außerdem gibt es keine wirklich einheitlichen Definitionen dazu. Für mich persönlich sind Digital Leadership 4.0 und Führung 4.0 das gleiche und zielen auf eine zeitgemäße und zukunftsorientierte Form der Führung, die aktuellen und künftigen Anforderungen gerecht wird. 

Besser gefällt mir der Begriff „Führen in Digitalen Zeiten“, weil er zwar deutlich macht, dass neue Technologien die Arbeitswelt, das Zusammenarbeiten und Führen stark prägen, aber nicht zentral sind beim Thema Führung. Vielmehr geht es um einen Paradigmenwechsel weg von hierarisch geprägter Führung im Stil von comand-and-control hin zu einer sinnstiftenden Führung, Kooperation und Kommunikation mit den Mitarbeitenden – und zwar auf Augenhöhe.

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Übertragen auf den deutschen Mittelstand, wo stehen wir da aus Deiner Sicht gerade und was sind die größten Herausforderungen im Bereich der Führung?

Den deutschen Mittelstand und seine Führungskräfte erlebe ich in punkto Führung sehr unterschiedlich. Ich kenne Unternehmen, die sehr innovativ sind und erkannt haben, dass Führung bei Innovationen und Transformationen die zentrale Rolle spielt. Hier erlebe ich offene Führungskräfte, die sich selbst und die Führungskultur im Unternehmen reflektieren und verändern und damit Transformationen möglich machen. Aber ich kenne auch Unternehmen, deren Führungskräften nicht bewusst ist, wie notwendig sie sich selbst hinterfragen und bewegen sollten und die Gefahr laufen, notwendige Veränderungen und Innovationen zu verschlafen.

Corona und die damit einhergehende Krise hat Führungskräfte enorm gefordert und tut dies immer noch. Sie mussten und müssen als KrisenmanagerInnen agieren und sich zugleich um die Belange Ihrer Mitarbeitenden kümmern, waren und sind zugleich auch selbst von der Situation betroffen und – unterschiedlich stark – verunsichert. Ein echter Balance-Akt. Umso wichtiger ist es, sich diesem bewusst zu stellen. Sowohl für jede einzelne Führungskraft als auch für das Unternehmen. Unternehmen, die das aktiv in Angriff nehmen, können Corona und die Krise als Chance nutzen, um ihre Führungskultur weiter zu entwickeln.

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Wie Du letztes Jahr im Workshop miterleben durftest, sind wir bei tractionwise spezialisiert auf Kundenbeziehungen oder einfach ausgedrückt: Bei uns dreht sich alles um den Kunden. Was hat aus Deiner Sicht Leadership mit Kundenbeziehung zu tun?

Ja, hier sehe ich auf jeden Fall Überschneidungen. Die Führung bzw. Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle, was die Ausrichtung des Unternehmens angeht. Eine Zentrierung auf den Kunden muss deshalb von der Führung priorisiert und in der gesamten Ausrichtung berücksichtigt sein – in der Organisationsstruktur, in der Strategie, in Geschäftsmodellen und -prozessen sowie in der Führungs- und Unternehmenskultur.

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Wir erleben oft in Unternehmen, dass zwar nach „außen“ hin Werte und Prinzipien, hart und teuer erarbeitet, zwar propagiert werden, aber intern gar nicht gelebt werden. Erstaunlich ist, es beginnt i.d.R. immer ganz oben im Management.
Siehst du das auch so und woran liegt es aus Deiner Sicht?

Ganz richtig: Es beginnt immer ganz oben! Werte und Prinzipien müssen von Führungskräften vorgelebt werden. Mitarbeiter orientieren sich immer an denjenigen, von denen sie geführt werden. Auch Führungskräfte werden geführt und orientieren sich an den eigenen Führungskräften. 

Die Spitze prägt somit Werte und Kultur im Unternehmen. Ich spreche gerne von der Leuchtturmfunktion, die Führungskräfte haben: Sie sind weithin sichtbar und sollten deshalb leuchtendes Vorbild sein sowie Orientierung und Sicherheit bieten.

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Wie müssen sich im Leadership 4.0 Führungsstrategien, Führungsmethoden und die Haltung der Führungskräfte weiterentwickeln und welche Rolle spielt dabei der Kunde?

Wie ich vorhin schon sagte, ist ein Paradigmenwechsel notwendig, um all die künftigen Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, meistern zu können: Etwa ein immens hoher Innovationsdruck, hohe Innovationsgeschwindigkeiten, das Verschwimmen von Branchen, gewaltige Disruptionen, die oft aus völlig fremden Branchen kommen, eine veränderte Arbeitswelt oder auch unvorhergesehene Krisen wie wir sie gerade erleben.

Diesen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts kann man nicht begegnen mit einer Führung starr hierarchischer Prägung und Formen der Zusammenarbeit, die im vergangenen Jahrhundert erfolgreich waren. Vielmehr braucht es Vernetzung, Kooperation, Kommunikation auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden.  Aber nicht nur mit ihnen. 

Vielmehr ist eine viel intensivere Vernetzung und Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenzen hinweg notwendig. Eine besondere Rolle spielt dabei natürlich der Kunde. Ihr wisst viel besser als ich, wie wichtig es ist, eng mit dem Kunden vernetzt zu sein, um seine Probleme und Bedürfnisse genau zu kennen und ihn schon frühzeitig bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen einzubeziehen – und wie wenig das oft noch praktiziert wird.

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Auf die Frage „kennst Du deine Kunden?“ hören wir häufig die Antwort „natürlich, ich bin ja nicht erst seit gestern im Geschäft“. Stellen wir nun weitere Fragen zum Kunden, kristallisiert sich heraus, dass die Kunden doch mehr das unbekannte Wesen sind als anfänglich gedacht und die Bedürfnisse der Kunden gar nicht so klar sind.
Wie stellt sich das Selbst- und Fremdbild aus Deiner Erfahrung beim Thema Führung dar?

Hier lässt sich eine Parallele zur Führung ziehen. Zahlreiche Befragungen und Untersuchungen zeigen immer wieder, dass sich die meisten Führungskräfte für gute Führungskräfte halten, Mitarbeitende ihren Führungskräften jedoch ein miserables Zeugnis in punkto Führung ausstellen. Hier klaffen also Selbst- und Fremdbild enorm auseinander. 

Wenn ich mit Führungskräften und ihren Mitarbeitern arbeite, erlebe ich immer wieder, wie wenig Führungskräfte ihr eigenes Führungsverständnis und -verhalten reflektieren und wie wenig sich oft ihr Selbstbild mit dem Bild deckt, das ihre Mitarbeitenden von ihnen haben. Dass sich Führungskräfte tatsächlich viel weniger mit ihren MitarbeiterInnen befassen als sie glauben – sie wissen oft wenig über ihre MitarbeiterInnen und was sie antreibt. Für manche Führungskräfte ist also auch der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin ein unbekanntes Wesen…

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Gerade langjährige und vorsichtig ausgedrückt ältere Mitarbeiter tun sich schwer, schnell an Veränderungen zu gewöhnen, weil sie überhaupt nicht veränderungsbereit sind.
Welche drei Tipps kannst Du geben?

Interessanterweise habe ich die Erfahrung gemacht, dass Veränderungsbereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung bisweilen gar keine Frage des Alters sind. Ich kenne durchaus langjährige und ältere MitarbeiterInnen, die sehr innovativ und bereit zur Veränderung sind, wohingegen so manch junger Mitarbeiter, manch junge Mitarbeiterin erstaunlich unbeweglich ist.

Meine drei Tipps zur Veränderung:

  • Lernkultur im Unternehmen etablieren: Permanentes Lernen, permanente Veränderung, permanente Weiterentwicklung zu einem wichtigen Grundpfeiler im Unternehmen machen.
  • Dazu gehört, von Unternehmens- und Führungsseite deutlich zu machen, dass heute permanente Veränderung und permanentes Lernen zur Berufstätigkeit dazu gehören: Die Arbeitswelt verändert sich heute rasend schnell. Selbst wenn ich als MitarbeiterIn nur noch wenige Jahre Berufstätigkeit vor mir habe, werde ich es nicht bis zur Rente aussitzen können. Ich muss mich auch jetzt noch verändern, mich von Altem verabschieden und Neues lernen. – Aufgabe der Führungskräfte ist es, bei ihren Mitarbeitenden dieses Bewusstsein zu schaffen.
  • Als Führungskraft die gewünschte Veränderung vorleben – und dabei zeigen, wo einem selbst die Veränderung schwer fällt und man sich dennoch von Altem, auch Liebgewonnenem, verabschiedet, um Neues und Anderes zu tun.

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Die Anpassungsfähigkeit und die Schnelligkeit sind in der digitalen Welt enorm wichtig und werden immer wichtiger. Das trifft sicher auch auf die Führung zu. Nehmen wir an, vor Dir sitzt Karl-Werner, 55 Jahre und Geschäftsführer der Maschinen Meyer GmbH mit 150 Mitarbeitern an einem Standort.
Welche Empfehlungen würdest Du einem solchen Geschäftsführer aussprechen, was er tun solle?

Ohne mir ein Bild von Karl-Werner und der Maschinen Meyer GmbH gemacht zu haben, würde ich gar keine Empfehlungen aussprechen. Denn ich weiß ja gar nicht, in welcher Situation sich Karl-Werner und das Unternehmen befinden, vor welchen Herausforderungen sie stehen. Ich würde mir also erst sehr ausführlich über das Unternehmen berichten und mir das Unternehmen zeigen lassen.

Liebe Constanze, vielen lieben Dank für das Interview, die wertvollen Informationen und Deine Zeit und alles Gute für die Zukunft. Bis bald.

Auch Dir, lieber Manuel, sehr herzlichen Dank für die spannenden Fragen und das Gespräch. Euch ebenfalls alles Gute, bis demnächst.

Das Interview mit Dr. Constanze Holzwarth führte Manuel Schmidt. 

Was denkst Du?

Eine Antwort

  1. Viele Inhalte wurden angesprochen, welche auf die Realität zutreffen. Veränderungsbereitschaft hat nichts mit dem Alter zu tun, sondern mit Persönlichkeit. Selbstreflektion einer FK ist sehr wichtig! Vorleben der ausgegebenen Werte ist enorm wichtig und stärkt die Glaubwürdigkeit. War interessant zu lesen.
    P. S – unterscheiden muss man nur zw. Familienbetrieb, Mittelstand und Konzern

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Dr. Constanze Holzwarth

Dr. Constanze Holzwarth

About Me

Seit mehr als 20 Jahren bin ich als Beraterin in DAX- und Großunternehmen sowie für führende Mittelständler tätig.

Ich berate Führungskräfte und Führungsteams aus dem Topmanagement zu Führungsthemen sowie bei Transformations- und Innovationsprozessen, Organisations- und Kulturveränderungen.

Darüber hinaus berate und coache ich einzelne TopmanagerInnen, wenn es um individuelle (Führungs-) Herausforderungen und persönliche Veränderungen geht.

Hast Du Fragen oder Anmerkungen?

Dann freue ich mich über Deine Kontaktaufnahme.

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